山西東義煤電鋁集團有限公司（以下簡稱東義集團）成立于2000年是一家集電力、冶金、化工、建材、物流貿易、職業教育為一體的民營企業集團。主營電、原煤、精煤、焦炭及化產品、鐵合金、鎂及鎂合金與鎂合金制品、水泥、商砼、高活性氧化鈣等產品的生產經銷。
形成了“三個中心，五大板塊，三組鏈條”的產業經營格局，擁有全資、控股及參股企業17家。已形成了以煤礦、鐵礦為依托的利潤中心，以焦化、物流為平臺的資金中心，以金屬鎂為基礎的產品中心的經營格局。集團旗下企業現已觸及全球四大洲，國內五省市區。
基于東義集團的經營和戰略發展，提升現有信息系統成為必然舉措，目前信息化無法支撐東義集中管控的需求，數據割裂，對經營決策缺少支撐，需要有統一的ERP平臺做數據輸入及輸出的平臺化，實現東義內部數據鏈接各業務線，驅動業務高效開展，同時外部連接供應商，順暢化、精準化，實現集團數字化轉型和高質量發展。
如果說技術與市場是山西東義的先發優勢，那么信息系統如何支撐企業的快速發展與高效運營，就成了擺在東義面前的一個難題。
財務管理：集團與各分子公司財務記賬平臺不一致，業務與財務平臺不一致，無法實現基于同一數據標準，同一平臺的集團數據分析；
收付業務：集團下屬多個事業板塊，各事業板塊下又管轄多個分子公司，子公司之間資金拆解、集團資金回籠歸集難實時，集團資金科難以高效管理子公司之間的收付業務；
固定資產管理：集團目前僅有財務臺賬，缺乏對固定資產進行全生命周期管理，申領、報廢、借調過程無法實時監管，手工統計工作量大，存在賬實不符的情況；
資金管理：下屬分子公司多地域多業態，資金管控難度大，難實時歸集管理；
預算管理：預算與業務、財務數據脫節，預算上報手工工作量龐大，集團難匯總，過程難監管，事后分析報表統計工作量大
經營數據：經營數據與系統脫節，行動和結果無法形成閉環
東義集團由于所處行業與其發展階段，其本次數字化轉型圍繞著集團管控、其方案設計理念是：在業務、業財一體化平臺的基礎之上，對采購業務進行生態互聯，應用供應商協同打通與上游供應商的鏈接，主要體現統一的管理思路落地，最終形成可視化的經營分析報表。
業財深度融合，財務與相關業務前端實現全流程融合
東義業務和財務系統的融合，實現集團及統一的整體信息化，“原來各個分子公司的科目各自為政，集團匯總分析非常困難，現在集團內統一標準化，集團可隨時查看，匯總分子公司，高效多了”集團財務說到。 不僅如此，供應商收付款、收入成本、對賬單、資金調撥等業務單據，通過EAS集成平臺數據采集、加工、轉換，統自動調用憑證規則，定時自動生成EAS系統的財務憑證，解放財務人員基礎工作，大大提高業務與財務的對賬效率。
預算強管控，資金銀企互聯，雙向高效協同
預算管理的建設，幫助東義實現費用、業務的事前管控，預算維度的設置，將企業經營管理深度植入到每一個業務動作，實現東義風險管控和識別。 與開戶銀行實現直接鏈接，自動辦理結算費用報銷審核通過后，自動生成付款單，時實現智能收付款，對賬處理。
供應協同，采購生態互聯
EAS+星瀚的供應商協同應用，在東義實現完整的采購閉環管理，解決了采購管理的全生命周期，從供應商的審核準入，到采購計劃的發起，匯總，與外部供應商的采購協同和賬務處理，實現了采購的建設達成六大目標：過程透明、質量嚴格、節約成本、提升效率、管控增強、預防風險。
1、數據標準化統一，統一集團財務核算規則
財務業務一體化：梳理和建立一套規范的會計科目體系和核算流程，各個公司業務財務協同規范，財務監控業務執行，業務流程與財務核算完整對接。
統一管理基礎數據：建立統一的基礎信息平臺，將集團、事業部基礎數據逐步完善標準管理，如物料、客戶、供應商、科目、輔助核算項目等。內部統一的數據，保證各個分子公司之間業務的聯通性?；A信息管理、賬務管理規范化，并以此為基礎平臺，進而實現多角度、多維度的管理分析需求。
東義高層說到“信息化建設將咱們底層的數據標準化了，經營數據就不會冗雜，管理分析才有意義”
2、收付協同、資產全周期管理，高效快捷
統一規范業務管理：梳理企業內部業務流程，優化流程審批。逐步規范公司的作業流程、管理機制，建立合理適用的業務管理規章制度，增強集團業務規范控制，如采購價格控制，采購業務管理、銷售價格政策、銷售管理、內部交易控制、庫存管理，以及業務財務一體化的業務規范制度等。
實現資產實物管理系統與財務核算系統的銜接，打通資產實物管理到資產價值管理。
3、業財、資金、預算一體化管理
實現全集團銀行賬戶統一監管。建立收、支兩條線資金管理模式，通過內部賬戶實現全集團資金歸集和集中管控；有效管理內、外部融資情況，借款到期提醒，規避融資風險。保證企業資金預算整體化管理。
4、數字化運營，為業務決策打造信息支撐
決策支持：綜合全面分析運營數據，實現以數據驅動業務發展，及時動態的業務數據能夠得到展現，多維度查詢分析報表，使管理人員能夠清晰查驗業務進展情況，監督業務過程。對信息流、資金流、物流等方面都能實時反應業務實際，實現各事業部對業務、財務的全面掌控。
5、供應協同，陽光透明采購管理
結合業務和管控要求，從前期采購策劃、供應商尋源、供應商信息管理、采購需求匯總、采購計劃制定與執行、招標過程管控、供應商協同門戶建設、供應商評估體系建立、招標過程的陽光透明管理，到與項目計劃的關聯應用，“原來需要線下進行的供應商詢報價，數據不規范，過程不透明，現在通過在線詢價，即時溝通，得到了質的提升”采購業務員說道。
依托EAS平臺實現集團組織統一管控、優化協同，構建內部標準化的基礎資料。實現業務流、信息流、物流、資金流等協同運營管理，加強集團對下級的管控體系、動態監控、優化資源配置，為實現企業業務與財務的一體化奠定良好的基礎，支撐企業未來的戰略發展。
統一管理組織架構：搭建多組織、集團統一管控。內部業務上傳下達流暢，業務及時高效、多級匯總分析。通過強化集中運營管理職能來提升管理水平，實現集團、事業部對各個分子公司的有效管控監督，從而實現集團控制、業務協同的現代化管理。
東義集團供應部搭建集團供應鏈雙贏型采購系統，縱向上規范采購業務，加快集團訂單采購，有效率縮短集團內部流程，去除人工干預，實現集團陽光透明采購；橫向上規范供應商準入管理，一體化外部供應商，數字化業務，追溯供應商歷史報價供貨記錄，透明管理供應商紙質檔案。整體上實現一體化，流程化，實現采購執行、財務業務數據信息實時與供應方同步傳輸，跨系統實時共享；實現訂單狀態、庫存、資金的全程可視；規避出錯風險，減少工作量，提升效率，更加智能化和自動化；通過信息化工具，引領東義集團采購協同業務由傳統模式向互聯網轉型。