東莞晟世欣興格力貿易有限公司（下稱“東莞格力”）負責格力在東莞地區的宣傳、銷售、售后服務、品牌推廣、市場開發管理等工作。2018年銷售收入、網點規模、上交稅金等已連續多年遙遙領先于其他品牌，穩居東莞家電行業首位。通過數字看東莞格力，40億銷售額，300家終端門店，70家經銷商，60%市場份額。
家電行業在近年風起云涌，線上渠道崛起，電商入局線下，線上線下融合的渠道轉型是格力必由之路。同時，格力數字化轉型仍在路上，后續競爭格局關鍵在于格力渠道策略，區域性銷售公司將為渠道變革重點。格力高層力圖在圍繞消費者，利用公司的產品和異業資源整合，建立一個品質生態系統，為消費者提供家居整體解決方案，用更加優質的產品和服務取得消費者的信任。
格力內部經營挑戰，美的線上表現亮眼，格力線上有待發力，格力對電商線下體系持遠觀態勢，相較美的及海爾，尚未與線下電商達成深度合作，線上線下同價拉低渠道利潤，競爭對手降價進一步激化品牌競爭；線上渠道崛起，電商入局線下，線上線下融合的渠道轉型是格力必由之路。格力內部管理上，由于各個業務板塊信息孤島嚴重，給內部管理效率帶來巨大挑戰。東莞格力的區域地位一直穩居行業首位，外部經營環境持續變化，家電線上渠道份額持續提升，電商巨頭布局線上線下，成為家電零售核心玩家；電商線下數量激增，渠道下沉，線上線下融合，與傳統 KA /專賣店爭奪客戶資源，競爭加劇。
各系統獨立，財務業務分離，業務操作固化
以前各個系統都是獨立運行，線上和線下業務系統也是沒有對接的，系統對接基本靠手工補充；業務和財務系統都是未進行打通，業務系統經銷商管理系統和財務系統沒有對接，物流系統和財務系統沒有對接，線上的電商商城與財務系統沒有對接；原來的系統應用架構老化，補支撐移動應用，業務操作人員需求比較急迫。
渠道力分散，品牌力難統一
渠道結構決定了渠道效率，橫向孤島，渠道分散管理，渠道間難協同，不同產品線對應了不同的經銷體系，不同的經銷體系又適配著不同的營銷政策，導致內部串貨和政策互制等情況不斷出現，縱向斷層，渠道層級多，信息難貫穿，終端/消費者難掌控，總部政策是一套，終端執行是一套，難以在終端釋放統一的品牌力。
渠道利益分散，共贏機制難建立
除了傳統渠道體系，格力自身也有如天貓優選、等直接2C的業務，這部分直營業務并未與各產品線的渠道體系打通，長期以往，會將渠道商推向格力品牌對立面，所以通過統一的平臺將渠道體系整合起來，將各個渠道利益體系打通，形成共創共贏的利益共享機制，是接下來格力業務重點關注部分。
運營管控難，內部協同效率低
管理鏈條長，管理深度不足。價格/政策/費用復雜多變，難管理，偏重以調研方式來監督價格，且只能到一級經銷商，市場管控力度有限，市場營銷策劃職能發揮較弱，營銷效果無法追蹤評估。營運效率低，總部系統多無法連通，閉眼盲目收單，信息部分還須靠郵件和電話，但績效考核卻有庫齡、周轉率等，基層管理苦不堪言庫存周轉低，渠道數據難回傳。售后服務信息孤島，須多系統協同操作，且僅基本功能，無法滿足用戶期望和時限需求，導致客戶滿意度難以有效提升。
結合東莞格力的業務洞見和數字化現狀，東莞格力及東莞金蝶共同制定了東莞格力新零售平臺建設方案，聯合產業生態，以新零售平臺為依托，用無限的場景滿足消費者無限的需求。數字化平臺目標是建立一個總部，銷售公司，經銷商，導購多方協同、信息共享的平臺。實現采供銷的高效協作，財務與業務雙向賦能和打通，多端打通；構建業財稅一體化及全員營銷生態平臺，支撐企業發展的持續創新業務模式，實施服務送裝一體，智慧零售終端增強線下體驗。
信息系統平臺化、財務業務一體化、業務操作人性化
業務財務系統進行了連通，各個經營主體之間有貨物和資金流轉，在系統流程上進行打通、規則統一，多主體、多核算體系的自動化核算，結賬周期縮短5天，每月5號結賬并出具報表；業務操作人員對系統移動化應用很是滿意，不用回到固定的辦公室打開電腦才能下單，通過手機隨時隨地就能下訂單，而且看到庫存和會員信息，良好的系統操作界面和人機交互，實現業務處理的及時高效，基于新時代的移動應用技術，極大的簡化人對系統的學習和適應；
編碼標準化、管理數據化、數據實時化
在系統沒上前，存在同一個物料幾個編碼的情況，系統垃圾資料也比較多，通過物料編碼規范化、統一化，升級計劃體系、倉儲管理，系統物料數量減少30%；在銷售分析方面過往找數據通常需要較長的時間，甚至很多數據需要經過手工處理，現在比以前出數據快了，不用那么麻煩就可以看到想要的數據，通過系統報表、移動應用，及時準確提高業務數據分析，以便于決策支持；
渠道政策統一、增強品牌力
線上商城依托董明珠的店引爆流量和銷量，以品牌影響力賦能經銷商，引入互聯網新玩法和新方式（直播、社群等）渠道結構決定了渠道效率；線下門店的營銷政策統一化，統一在全渠道系統做方案制定，并下發到各個經銷商執行。
渠道利益分享、共贏機制建立
經銷商和終端導購員是格力的市場排頭兵，首先要讓經銷商賺到錢，要讓終端導購得到應有的激勵，在渠道的利益分配要避免產生沖突，現在通過系統統一定義好利益分配規則，知道那個產品是哪個經銷商和導購員售賣的，根據分配規則把數據直接傳到財務系統，經銷商和終端導購員也能立即在系統看到自己的收益，形成了品牌、經銷商、導購員共創共贏的利益共享機制。
運營管控、規范化
以前倉庫是沒有做系統入庫的，現在倉庫可以根據訂單送貨單據進行入庫，庫存周轉提升50%，同時以系統建設為契機，清理積累的管理盲區，提升公司管理能力，抓住市場發展的各種的經營機會，頂住公司的高速增長帶來的管理壓力。
數字化整體規劃、平臺統一
企業資源得到了統一管理和分配，企業內部業務運營能力得到高效提升，以前各個系統都是獨立運行，線上和線下業務系統也是沒有對接的，這次基于統一的平臺進行來規劃，統一由金蝶公司來在統一的金蝶云平臺上進行建設，從業務財務閉環的思路去進行設計和實施，徹底消除信息孤島，使得各渠道和各系統的數據互通，建設多組織銷售協同體系，具備良好的拓展性，來支撐未來業務的快速發展；
增強品牌力，賦能經銷商
本著讓經銷商賺到錢的目的，借助了“董明珠的店”的品牌效力，為消費者推薦附近門店服務，不是跟經銷商爭奪客戶，而是為經銷商引流，也提升了公司品牌和形象價值。微分銷功能，支持粉絲各種方式進行邀請、分享、推薦，消費者也可以在就近門店消費和享受服務，多種支付方式及返傭方式；線上商城功能增強，聚焦在訂單處理、商品管理、店鋪管理、交易支付、配送規則、服務中心等；異業聯盟，一個平臺會員，多平臺特權（積分共享），打造無界聯盟的超級會員。
渠道終端數字化，賦能線下門店
門店訂貨都使用手機移動端就可以訂貨了，線下渠道運轉效率提高了許多，門店入庫和訂貨庫存參考都是準確的，避免了很多訂貨的失誤，下單后才發現沒有庫存造成浪費資源；門店大屏購展示，以及與后臺系統打通直接購買，優化用戶體驗，導購員的任務指標直接下達手機端，激發了每個導購的積極性，從而最終提升門店人效和坪效；
內部運營數字化，高效支撐
線上線下的訂單自動生成服務工單，結合工單的服務失效要求，無需人工的干預自動分配給師傅推動完成，整個服務的過程可視化，促進師傅服務質量的提高；線上線下的訂單自動下發到物流配送系統，物流系統會根據訂單的失效提示揀貨發貨，配送的過程也是可視化，配送貨的效率顯著提高 ，客戶體驗得到提升。訂貨、促銷、服務等業務都是直接跟財務系統打通的，這樣在財務方面的工作由原來的手工工作，基本轉為系統自動去計算和完成，財務減少了大量的手工工作，工作效率成倍提升。
戰略與模式轉型方面，通過金蝶云星空，實現由ERP向EBC轉型，實現連接客戶、連接員工、連接經銷商，共同打造生態利益共同體，同時也實現了自我賦能。覆蓋并管理渠道及門店600+庫存周轉提升50%； 鏈接100+家供應商，涉及2000+物料的供應協同；鏈接30000+商品，一物一碼，全鏈路追蹤，防竄防錯；連接600+渠道及門店，效率提升60%；構建企業卓越財務管控平臺，涉及6+組織，服務400+員工。
產品與服務轉型方面，格力實現了從產品到場景服務轉型，線下到線上線下一體；
運營轉型方面，打造公司統一的業財一體化管理平臺，賦能采購、營銷，電商、物流、售后服務、財務、人事一體化平臺管理戰略。