圣龍股份成立于1996年，建筑面積3.8萬平方米，員工2800多人，擁有資產2.8億，年產值約12億；產品及服務包括工程服務與系統集成、泵系統、配氣系統、變速器系統、新能源電驅與智能駕駛系統。
公司始終秉承“誠信、創新、共生”的企業精神，把握汽車產業節能減排、低噪音、輕量化、智能化、模塊化的發展方向，以市場為導向，以產品研發和技術創新為驅動力，發揮生產技術和制造工藝優勢，進一步打破國外企業在汽車動力總成核心零部件領域的技術壟斷，努力將公司打造成全球公認的汽車動力總成潤滑系統、發動機配氣系統、熱管理系統及部件、自動變速器關鍵零部件及技術解決方案的行業領袖。
汽車零部件企業面臨著挑戰，下游產品需求波動、新技術新產品替代、毛利率波動、主要原材料價格波動等風險因素都會對企業造成影響，圣龍股份期望通過數字化轉型升級實現供應鏈一體化、產業鏈一體化、研產一體化，提升效率，從而重構圣龍數字化戰斗力。
汽車大行業在經歷了快速增長后進入了市場通冷，整個汽車銷售市場不佳并且導致汽車零部件行業需求也遇冷，同時大宗原材料的逐年上漲和銷售端價格降低也導致企業利潤面臨壓力，所以如何高效的把不同部門信息串聯，形成銷產采高度協同提高銷售競爭力降低采購成本成為重點。
履約能力較差：客戶預測及要貨計劃不匹配，變化波動較大，需要大量人工溝通及應對，導致客戶要貨計劃準確率只有71%左右；造車新勢力客戶對生產過程、質量追溯提出更高的要求。
生態協同能力較差：由于客戶預測及滾動要貨計劃變更頻繁，導致內部生產計劃變更頻繁，進而影響下游供應商的配件準交率，目前訂單及時交貨率僅為67%左右。
經營管理成本較高：內部溝通成本極高，例如：1、訂單生產進度跟蹤 2、員工報銷為線下紙質 3、付款及納稅申報重復工作量較大，以上這些問題，導致各環節溝通成本極高。
數據分析：管理所需數據支撐需要大量人工核對、編制，一些企業管理關鍵數據，如：訂單利潤、產品利潤、要貨計劃達成情況等通常需要下月月中才能提供數據，分析滯后，無法有效支撐管理決策。
信息孤島：多套企業管理軟件，數據中途下車，無法形成有效管理和分析應用；IT規劃無法支撐圣龍未來長期發展。
以企業戰略一致性模型為指導，實現圣龍股份的決策管控一體化平臺與企業戰略、業務戰略相匹配、與IT架構相支撐，在數字化轉型的路程上走的更遠。
智能銷售：滿足MMOG要求下主機廠供應鏈一體化聯動要求
建立與其核心主機廠客戶長安福特的EDI集成接口，其他廠商EDI接口集成；客戶BOM建立，根據客戶需求直接拆解成圣龍具體銷售計劃；銷售執行情況分析、貨款跟蹤、未結算分析報表等；主機廠寄售倉調撥及全局庫存管理；汽配行業寄售模式下的快速對賬與結算管理，通過報表可以查看每一種產品的寄售情況。客戶反饋通過EDI鏈接客戶預測，并及時響應客戶預測與雙周要貨計劃的變更與差異處理，客戶要貨計劃達成率提高13%。
智能供應：滿足MMOG、QCA要求下的產業一體化聯動
全面的供應商協同平臺：信息協同、訂單協同、交貨協同、庫存協同、對賬協同、開票協同、條碼協同等；采購合同/訂單全過程跟蹤；多維度采購價格定義及價格分析；雙經銷業務及委外業務出入庫用量核銷；供應商管理，從而滿足產業一體化聯動。圣龍員工反饋：“根據主機廠預測提供給供應商要貨計劃，供貨及時率提高11%。”
智能設計：金蝶云星空研產一體化平臺PLM+ERP+MES
打通PLM、ERP、MES等平臺，通過PLM文檔、物料、設計等管理對用戶需求快速轉換成生產所識別的物料、工藝等信息縮短研發周期；通過PLM和星空ERP的數據和流程連接，可以縮短企業采購周期并提升企業的采購準確率，進而整體縮短生產周期、并提升客戶滿意度。
智能生產：智能系統+智能終端，實現對“人機料法環測”六要素管控
智能物流：打通供應商與產線的端到端物流與信息流的通道
生產計劃驅動供貨，避免物資堆積；供應商直送VMI倉，減少企業倉儲、物流成本；條碼、RFID掃描作業；看板備料、發料，差缺件預警，與產線協調保障生產；立體倉庫、智能亮燈揀貨；AGV小車搬運并配送至工位。客戶反饋：“通過智能物流，打通供應商與產線的端到端物流與信息流的通道，節省了大量人力物力，降低成本的同時又提高了效率。”
智能品控：全流程質量流程，智能檢驗與判定，輕松實現過程與質量追溯
支持追溯方向的隨時切換，可從父項溯源追查子項，也可以切換至從子項去向追查父項?？蛻舴讲僮魅藛T說道：“通過全流程質量流程，智能檢驗與判定，輕松實現過程與質量追溯。減輕了他們大量工作量，又提升客戶滿意度。”
商業模式/運營場景數字化
帶來商業模式變革——新能源市場拓展；滿足MMOG要求，進一步鞏固福特、大眾核心供應商地位；建立一體聯動的計劃、物流、制造、財務高效執行體系模式，車間無紙化作業；高效的數字化供應體系及物流拉動體系；
直觀的效率/效益數據
財務核算及成本出具效率提高2倍、存貨周轉率提高50%、產能提高1倍，交期縮短30%、IT運維成本每年節省50萬、計劃體系縮編1人，每年少投入20萬、生產報工效率提高1.5倍以上、企業產品綜合成本降低10%左右；
轉型帶來的變化
組織架構優化——增加項目管理部、PMC部門，崗位組織優化；流程與全責體系優化，基礎管理體系進一步規范；從數據孤島到數據網絡的改變；從單項應用到集成門戶的改變；從傻大笨粗到6大智能化場景應用變化。
鏈接客戶
通過EDI鏈接客戶預測，并及時響應客戶預測與雙周要貨計劃的變更與差異處理，客戶要貨計劃達成率提高13%；通過MES與機器聯網，滿足部分車企及造車新勢力對零配件生產過程與質量追溯的參與度，提升客戶滿意度。
鏈接萬物
MES鏈接設備、SRM鏈接供應商、費用報銷鏈接員工，與原先手工方式對比，經營管理效率提升達30%；。
鏈接伙伴
通過供應商協同平臺，根據主機廠預測提供給供應商要貨計劃，供貨及時率提高11%；
通過銀企互聯及發票云建設，鏈接外部其他機構，極大減輕財務付款及納稅申報工作量，效率提升50%以上，財務部門現在正向經營會計逐步轉型。
經營數據分析
通過輕分析構建經營分析平臺，之前生產分析會議等關鍵分析數據，如：訂單利潤，產品利潤，計劃達成率等，隨時分析隨時查看，比原先每月15號才能提供，提前至7-8號提供圖形化分析數據